企业的实时控制是指采用直接监督的工作方式，在工作进行中便执行控制，同时修正行动、改正问题的偏差。在很多生产型企业中，组装线上的工人只是单纯地重复执行一些简单的程序性操作，发现问题没权利当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。造成这种现象的原因 在于，为了保证
电机配件产量，组装流水线一般不允许停下来，有问题的
电机配件产品要继续在流水线上走下去，直到组装完成以后才能进行返修。丰田广佛跟你说的前副社长大野认为这个制度存在着巨大的漏洞。组装线上的工人们俗人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可能完成得 出色，但为了保证
电机配件流水线不停下来 允许有问题的产品继续组装下去，将会让问题不断增加。因此，大野开始对生产线的工作方式进行调整。他在每个工位上都设置了一个拉线，并且告诉工人，一旦发现
集电环任何问题，只要他们无法立刻解决的， 立刻让整个组装线停下来，然后由所有人员共同来解决这个问题，另外，在大批量生产的工厂里，倾向于把出现的问题看成是偶然事件，其思路只是单纯的修复，而大野则引导工人改变这种观念。为此，他制定了名为“五个为什么”的制度，要求每个工人都负责地追溯每个差错的根本原因，
集电环要深入地找到问题的根源，对每个不明白的问题都要问为什么， 找出治理需要改进问题的措施，以便让这种问题不会再发生。在过去的大批量的生产中，只有那些高级管理人员才有权让整个生产线停下来，也只有那些专门的程序设计人员才有权利去思考生产线上的技术问题。相比过去的做法，
集电环组装车间里一片混乱，工人们也由此感到沮丧。但是，渐渐地，当所有的工作小组在发现问题、解决问题并总结出经验以后，差错的数量 大幅度减少。到了后来，尽管每个工人都有权让生产线停下来，但生产线几乎从来没有停止过。随着大野实验的开展，丰田汽车的返修率不断降低，并且汽车的质量 是稳步提升。在对产品质量的实时控制方面，丰田公司为那些在控制管理方面苦苦思考的公司和管理者点亮了一盏明灯。
